Bouw je Team: Niemand bouwt een Project Team

Het paard achter de wagen

Teambuilding wordt nog vaak gezien als een nice-to-have. Meestal worden woorden als “incentive”, “bedrijfsuitje” en “ludieke, leuke activiteit” er meteen aan verbonden. Het heeft iets van een “beloning” in de hoofden van vele mensen. De beleving van een teambuilding is dan ook vaak dat er vooraf een prestatie tegenover staat. In de vele bedrijven waar ik meedraaide gedurende meer dan een kwarteeuw, werden “teambuildings” georganiseerd om een behaald succes te vieren. Dergelijke “teambuildings” hebben iets van een paard, maar dan wel één dat achter de kar gespannen wordt. Zeker voor projecten, waar het team wordt verondersteld meteen op volle toeren te draaien, is het belangrijk om dat team goed beslagen ter ijs te krijgen. Wetende dat :

  • 2/3 van de projecten ernstige tot fatale schade oploopt tijdens de uitvoering,
  • dit cijfer stabiel is sinds decennia,
  • sinds 4 decennia heel wat denkkaders, methoden en instrumenten ontwikkeld en massa’s opleidingen gevolgd worden,
  • er bibliotheken vol geschreven zijn en worden over kritische succesfactoren en redenen van projectfalen,

vergeten we dan niet iets aan te pakken? Alsof een voetbalploeg, zelfs met de beste spelers ter wereld, succesvol kan zijn zonder ooit samen geoefend te hebben. En toch: niemand bouwt een project team.

Je Team moet “het project” kunnen uitvoeren: 1/3

De samenstelling van een projectteam gebeurt in de eerste plaats op basis van wat de leden kunnen. Kennis, ervaring en opleiding worden gepeild via documentatie en evaluaties. Op die manier vind je de mensen die alvast de “harde” kennis en vaardigheden op één of andere manier gedemonstreerd hebben. Interviews, tests, assessments en referentie checks bieden vaak nog wat meer inzicht, inclusief een persoonlijke “kleuring” door de afnemer, wat zeker ook voordelen heeft.

Anderzijds is het ook noodzakelijk om projectorganisatie, -structuur en werkwijze in kaart te hebben. Een voetbalploeg heeft nu eenmaal een veld nodig om te kunnen spelen.

Voor veruit de meeste projecten is het “kunnen” best wel geregeld. Als er hiaten zijn worden die opgevuld door extra mensen, opleiding, informatie, documentatie …  Het team heeft het nodige potentieel. “Op papier is dit het beste team”.

Je Team moet “het project” willen uitvoeren: 2/3

Aan business case en doelstellingen wordt heel wat aandacht besteed. Projectstrategen menen vaak dat het informeren van het team over die doelstellingen voldoende is om de nodige motivatie en doorzettingsvermogen los te maken. Mensen zitten iets complexer in elkaar en willen meer dan eenvoudigweg een instrument zijn in het behalen van doelstellingen. Een duidelijk verband tussen de projectdoelstellingen en de achterliggende business case is belangrijk om de verbondenheid met het project te versterken. Bovendien maak je op die manier mogelijk dat er alternatieven vanuit het team ontstaan wanneer het project in zwaar vaarwater komt. Maar er is meer. Het willen uitvoeren van een project heeft ook te maken met het akkoord gaan met het waardensysteem binnen het project. Wanneer waarden niet gedeeld worden of een zeer divers invulling hebben (ga maar eens na op hoeveel verschillende manieren klantgerichtheid ingevuld kan worden), zal er vroeg of laat van “willen” weinig overblijven.

Bij het aspect “willen” speelt communicatie een zeer belangrijke rol. Hoe opener de communicatie en hoe transparanter de beweegredenen, hoe groter het vertrouwen, de motivatie en de retentie, ook in moeilijke tijden. Het willen kan je niet testen, je kan het wel de richting geven waarin het voor het project moet gaan.

Je Team moet “het project” mogen uitvoeren: 3/3

Toestemming komt van vele zijden: de omliggende organisatie, de teamgenoten en het “zelf”. Vaak wordt een toestemming ook mandaat genoemd. Daar zit een expliciet deel aan: mandaten om binnen bepaalde grenzen beslissingen te nemen, mandaat om het project verder te zetten, mandaat om het team te ontbinden. Minstens even belangrijk zijn de mandaten in de persoonlijke sfeer: jij mag me feedback of opdrachten geven, je mag me vragen om dingen te veranderen in het project, je mag slecht nieuws brengen. Een reeks van dit soort mandaten tracht men expliciet te vangen in rollen en verantwoordelijkheden, maar de theorie staat hier vaak haaks op wat er echt speelt op het persoonlijke vlak. Nog lastiger, zoniet ondoenbaar, is het vastleggen van de toestemmingen die ieder van de leden zichzelf geeft: Ik mag hier niets over zeggen, ik mag geen “negatieve” feedback geven.

Een klein aantal toestemmingen en mandaten kan expliciet gespecifieerd worden. De andere toestemmingen zijn het gevolg van persoonlijke overtuigingen en opvattingen. Grenzen stellen, assertiviteit, eigenaarschap, verantwoordelijkheidsgevoel en persoonlijke waardensystemen staan centraal.

Een projectteambuilding helpt voor ongeveer de helft

Anders dan een test of assessment geeft een goeie teambuilding veel meer mee dan een fijne introductie. Ze richt de neuzen, ontsluit de meestal verborgen kracht van het team en geeft voor elke deelnemer duidelijke aangrijpingspunten tijdens de uitvoering van het project. Uit voorgaande mag duidelijk zijn dat een projectteambuilding dient om het team beter uit te rusten om doelstellingen van het project beter te realiseren. Aandacht schenken aan je team via een project teambuilding vormt ongeveer de – nu nog vaak vergeten- helft van je voorbereiding.  Doe het bij aanvang van je project om het paard voor de kar te spannen.

Bouw je project team:  Bouw je team op enkele uren.